領導品牌保持不敗的八條行銷法則

　　領導品牌處于如日中天的行業(yè)顛峰時期，往往是最危險的時候。處于行業(yè)第二位以下的競爭對手的臥薪償膽，行業(yè)外潛在對手的虎視耽耽，都在把競爭矛頭瞄準、集中到行業(yè)龍頭老大的身上。不少曾引領本行業(yè)于一時的領導品牌（阿迪達斯、沃馬特、春都），都由于自大、自滿、藐視對手而痛失“霸主”寶座！

　　本文給出領導品牌永立潮頭、永保行業(yè)霸主位置的八條行銷法則……

　　成為行業(yè)代名詞法則

　　領導者最有力的競爭武器，就是成為該領域的代名詞。可樂類碳酸飲料的代名詞是什么？可口可樂；快餐的代名詞是什么？麥當勞。在中國，國產(chǎn)計算機的代名詞是什么？聯(lián)想；國產(chǎn)家電的代名詞是什么，海爾；果凍的代名詞？喜之郎；火腿腸的代名詞是什么？當然是雙匯。

　　成為某一行業(yè)的代名詞，是一個公司最為寶貴也是A持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無可比擬的巨大優(yōu)勢：消費者在有某方面的購買需求的時候，首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌；在做最后的購買決策時，消費者往往更偏愛行業(yè)代名詞的品牌，因為它是所有消費者一致公認的第一品牌；成為行業(yè)代名詞的品牌，往往消費者愿意支付遠遠超出競爭品牌的價格，因為該品牌的產(chǎn)品被公認為是最好的，高價是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。

　　一旦成為行業(yè)代名詞，領導品牌將具有不受生命周期約束的頑強生命力。據(jù)美國一家研究機構對25個行業(yè)領導品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個品牌近八十年來一直雄風不倒、穩(wěn)居行業(yè)第一位置，只有3個品牌因運作不善而失去了領導地位。在此，本人忠告企業(yè)高層管理人員，已經(jīng)取得行業(yè)領導地位的公司并不一定會成為行業(yè)的代名詞。雖然你已經(jīng)暫時成為行業(yè)的領先者，但你仍須以不惜一切代價投入120％的努力，數(shù)年如一日的訴求領導品牌、行業(yè)第一品牌的霸主位置，而且要在每一個與消費者接觸點上，整合并將這一強有力的訊息傳達給你的消費群。

　　自己打敗自己法則

　　營銷的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭奪。領導者要打的是一場防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷淘汰自己不斷前進。自己打敗自己，是對人性弱點的最大考驗，它需要企業(yè)決策者高瞻遠矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因為，自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內(nèi)就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏利的角度考慮。因為新產(chǎn)品往往要吃掉現(xiàn)有產(chǎn)品甚至“金牛”產(chǎn)品。這樣的行為不僅會遇到公司內(nèi)部保守人士和股東聲嘶力竭的強烈抵制，還會導致公司銷售額、利潤、市場份額等短期利益的喪失。

　　然而，從公司的長遠發(fā)展和市場競爭角度來看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導市場的權利。因為中國市場已完全融入國際市場的大環(huán)境之中，各個行業(yè)的世界級巨頭的加入，本土競爭企業(yè)的不斷提升，使得每一個行業(yè)的競爭越來越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的競爭對手會不放過任何一個挑戰(zhàn)你的機會。

　　創(chuàng)立于1901年的美國吉列公司，之所以能夠創(chuàng)造100年來始終傲立剃須刀市場峰巔、占據(jù)高達70％市場份額的經(jīng)營奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產(chǎn)品來加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導世界機械剃須刀市場的主導思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設計越來越精良的產(chǎn)品。1962年，英國威金森公司推出不銹刮胡刀，壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟資源，最后并沒有威脅到吉列公司，但是這個教訓驚醒了吉列，讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年，吉列公司推出雙刀頭刮胡刀，眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來的產(chǎn)品。1977年，當雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時，吉列又推出了旋轉式刀頭刮胡刀。1989年，吉列又推出感應式刮胡刀，這個創(chuàng)新之舉，真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時候，吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫成的成功史。

　　領導行業(yè)創(chuàng)新潮流法則

　　當一個品牌占據(jù)領導地位時，處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時代的技術進步和產(chǎn)品創(chuàng)新，來挑戰(zhàn)甚至打敗領導品牌。而作為領導品牌，就必須不斷加大技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，始終以領先對手半步的創(chuàng)新步伐，引領行業(yè)創(chuàng)新潮流。否則，一旦讓對手的創(chuàng)新速度和步伐超過自己，領導品牌將面臨著很大的麻煩，甚至可能會丟掉行業(yè)領導位置。

　　英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場上永葆霸主地位，就得益于其以奔騰的速度進行產(chǎn)品創(chuàng)新，其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認，幾乎無人企及。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，英特爾挑戰(zhàn)著自己的過去，挑戰(zhàn)者自己的成就，挑戰(zhàn)著自己的紀錄。1995年，當高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片，掀起了一場1.5億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外，英特爾每個季度還有高達35％的削價。結果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。對英特爾而言，它并沒有太多的選擇余地——對手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。AMD公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場投放了自己的586級芯片；NexGen公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。

　　對于英特爾公司而言，產(chǎn)品創(chuàng)新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，“讓對手永遠跟著我們好了。”英特爾成功的主要奧秘是以技術為先導，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發(fā)技術的創(chuàng)新。英特爾公司一直都在開發(fā)最新的產(chǎn)品，以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量，從而占有大量的市場。

　　非單一品牌作戰(zhàn)法則

　　當一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時，自然就會有競爭對手來“虎口奪食”。此時，領導品牌宜采取非單一品牌法則（或側翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應戰(zhàn)，確保主品牌立于不敗之地。否則，對手極有可能以其“下駟”對已“上駟”之策略，而導致“師父落馬”、失去主帥、群龍無首的慘劇。

　　1976年．百事可樂在臺灣推出華年達汽水，側攻汽水市場，頓時受到消費者喜愛。汽水界的龍頭考大風松汽水自是滿肚子不是滋味，因此積極策劃反擊之道。出于華年達只是百事可樂的副品牌，且氣勢正盛，實不宜以黑松品牌御駕親征（贏了勝之不武，敗了灰頭土臉）。因此，臺利果汽水乃披甲上陣，代為出征。結果一場硬仗訂下來．吉利果于1978年即后來居上，壓倒華年達，取得加昧汽水的領導地位，更以12％的市場占有率成為美國飲料業(yè)的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加穩(wěn)固。

　　雀巢公司在每一市場中都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內(nèi)使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

　　產(chǎn)品線齊全法則

　　當一種產(chǎn)品在市場上形成占據(jù)領導地位的“旗艦品牌”后，競爭對手往往會找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異，以差異化的競爭策略來挑戰(zhàn)領導者。因此，作為成為領導者的第一品牌來說，就必須擴充、健全自己的產(chǎn)品線，不給對手留下市場空隙可鉆！

　　雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15％。

　　日本山葉機車曾以低價及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型，車型千變?nèi)f化，本田靠齊全的產(chǎn)品線打得山葉無招架之力。

　　封殺通路滲透法則

　　封殺通路滲透法則，就是領導品牌不惜代價，以封殺所有分銷通路的方式，阻止競爭對手的產(chǎn)品出現(xiàn)的消費者的面前。因為，即使是實力再強大的領導品牌，也往往不可能在所有的分銷通路都占據(jù)優(yōu)勢。就象可口可樂不能在農(nóng)村市場的分銷通路占據(jù)優(yōu)勢一樣，娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴密的農(nóng)村分銷體系，推出“非常可樂”成功地從兩樂的“虎口”中搶奪了一大塊市場份額。

　　領導品牌需要擁有強大的市場情報系統(tǒng)，當?shù)弥偁帉κ质褂媚撤N分銷通路推廣產(chǎn)品時，領導品牌宜先下手為強，對這些分銷通路大量鋪貨、占壓分銷的流動資金和占領盡可能多的零售空間，當競爭對手準備對這些通路進行鋪貨時，再也沒有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實力較強的領導品牌往往通過買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購對方產(chǎn)品等霸道的方式，來全面封殺對手的產(chǎn)品分銷。

　　百威在1995年收購武漢中德啤酒廠后，向武漢的大小餐館贈送桌布和酒杯、餐具和一些銷售政策，條件就是接受者不得經(jīng)營其它品牌的啤酒，百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟。

　　封殺低價攔截法則

　　采取低價策略向領導品牌發(fā)起猛攻，是弱者挑戰(zhàn)領導者的主要方式之一。領導品牌必須時刻警惕來自對手的低價侵襲，做好全面迎戰(zhàn)價格戰(zhàn)的準備。“春都”曾引領我國肉類制品行業(yè)于一時，但由于缺乏危機意識、盲目自大，當1997年來自山東沂蒙山區(qū)的金鑼集團以具有較大競爭力的低價優(yōu)勢和品質(zhì)過硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時，“春都”亂了陣腳、不知如何應對，大片市場被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類第一品牌的位置拱手讓給后來居上的“雙匯”！

　　由于領導品牌往往占盡資源、規(guī)模、市場、知名度等強者的優(yōu)勢，因此，采取大幅度的降價戰(zhàn)略，讓競爭者受到相當大的傷害后，再恢復原來的價格，從而達到掌握主動、制敵機先，迫使弱者的顧客購買目標轉移到領導品牌的產(chǎn)品上去。

　　當百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進12盎司大包裝，優(yōu)勢又重新回到可口可樂的手中。這一法則不僅僅能捍衛(wèi)了你的領導地位，有時候還會令你藉此一飛沖天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價推出達特利（Datril）止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結果，達特利市場占有率從未超過1％，而泰諾直沖上37％。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔，即使后來芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒有誰替代得了它的領導地位。

　　整合促銷打擊法則

　　作為領先行業(yè)的第一品牌，領導品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實力、極高的品牌知名度和消費忠誠度，在弱者發(fā)動促銷、推廣等的挑戰(zhàn)與攻擊時，領導品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段，以十倍、百倍于弱者的強大規(guī)模和聲勢，將弱者的推廣和促銷努力淹沒在自己的促銷、推廣活動中。由于消費者的注意力較容易集中到領導品牌的推廣活動中，加上弱者資金實力較弱，無法與領導品牌長期抗戰(zhàn)，可能因無法撼動領導品牌而黯然退出市場。

　　在臺灣名不見經(jīng)傳的頂新集團，其方便面品牌康師傅由于較早進入大陸市場而成為第一品牌。在臺灣處于巨無霸的統(tǒng)一不甘落后，欲在大陸市場奪回老大位置。盡管統(tǒng)一發(fā)起了無數(shù)次的市場沖鋒，耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉(xiāng)每一個角落、銅墻鐵壁般的分銷網(wǎng)絡，只要統(tǒng)一推出什么樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場上的優(yōu)勢使統(tǒng)一的策略失效。統(tǒng)一有什么新產(chǎn)品上市，康師傅馬上就有相似新品、相差無機的價位跟進。統(tǒng)一面加一只鹵蛋促銷，康師傅則以鵪鶉蛋對拼；統(tǒng)一改贈三合一咖啡，康師傅馬上以贈“雙匯”牌火腿腸應對。二者在大陸市場捉對撕殺，一路火拼，但由于康師傅采取整合促銷打擊法則，臺灣巨無霸統(tǒng)一根本無法動搖康師傅的領導地位，康師傅仍得以高出統(tǒng)一2倍的市場占有率雄霸大陸方便面市場！